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米其林用服務賣輪胎-馳加店
[我的輪胎] 發(fā)表時間：2009-11-08
從產(chǎn)品模式向服務模式的轉(zhuǎn)變，不僅僅發(fā)生在IT行業(yè)。來自于平臺化渠道的“售前服務”將成為新的銷售牽引力。
-----崔曉琪/文
在天津開發(fā)區(qū)第四大街的路口，馳加輪胎服務中心的綠色大招牌非常醒目。這里是米其林第400家馳加服務品牌門店。不過，如果不是在店招一側(cè)那個白白胖胖的“米其林輪胎先生”，你很難想象這個店和輪胎巨頭米其林有什么關系。
馳加店和其他的米其林輪胎零售店有太多的不同——店內(nèi)像4S店一樣整潔明亮，有舒適的沙發(fā)和熱熱的茶水，除了整齊地擺放著米其林輪胎、潤滑油以外，還有改裝件、蓄電池、車內(nèi)裝飾、駕駛眼鏡等很多與汽車有關的產(chǎn)品。
在馳加店，除了提供輪胎更換、四輪定位、調(diào)位等簡單的服務售賣產(chǎn)品外，還提供專業(yè)輪胎修補、快修保養(yǎng)、車輛清洗、美容等標準化的服務業(yè)務。
類似這樣的“馳加汽車服務中心”在米其林的近4000家零售商網(wǎng)絡中已經(jīng)達到了500家。這種以服務帶動產(chǎn)品銷售的模式，效果非常明顯。馳加網(wǎng)絡中的很多門店幾乎不用做任何市場推廣活動，就能獲得每年30%～40%的營業(yè)額增長。米其林中國北區(qū)的大區(qū)銷售經(jīng)理單嶸粗略地估計，馳加店網(wǎng)絡中銷售的米其林輪胎數(shù)量幾乎能占到整個米其林零售網(wǎng)絡的1/3。
渠道平臺化
馳加店瞄準的是規(guī)模巨大的汽車售后服務市場。從2001年后，中國汽車總數(shù)每年保持著超過100萬輛的增長速度。同時，中國的汽車使用率相當高，中國的乘用車每年平均行駛約2萬～3萬公里，遠遠超過日本的1萬公里和美國的1.9萬公里。而且中國汽車的最高使用年限已延長到15年，這也能擴大汽車售后市場規(guī)模。據(jù)估計，到2010年中國汽車后市場將達到2000億到3000億元人民幣的規(guī)模。
張金花是米其林第400家馳加店的老板，也是最早一批接受并經(jīng)營米其林馳加店的經(jīng)銷商之一。
1996年，張金花開始做輪胎生意，成為固特異的經(jīng)銷商，當2000年前后轉(zhuǎn)入米其林指定零售商體系。
與其他輪胎廠家不同，米其林推出“零售商客戶計劃”，定期派出業(yè)務員上門幫助經(jīng)銷商進行門店管理和銷售?，F(xiàn)在已是米其林分銷部經(jīng)理的劉鵬是當年協(xié)助張金花銷售的業(yè)務員，穿著工服在店里向車主推銷輪胎，還為車主免費查車，一天下來賣的輪胎數(shù)量比以往任何一天都多。
不過張金花最初也很難接受馳加店的概念?！懊灼淞趾婉Y加究竟是什么關系？為什么不能掛品牌認知度高的米其林招牌，卻要掛個車主根本不知道的馳加招牌？”張金花有一肚子疑問。
在最初拓展的100家馳加店中，米其林首要解決的問題是給經(jīng)銷商“洗腦”、接受“馳加”作為和“米其林”輪胎產(chǎn)品品牌并列的服務品牌?！啊Y加’不是‘米其林’的兒子，而是親兄弟?！眲Ⅸi打了個比方。
“如果叫米其林汽車服務中心，會讓車主以為這里只提供米其林輪胎這一個產(chǎn)品和相關服務，而定義一個全新的服務品牌，這里就變成了一個平臺，可以經(jīng)營所有的汽車產(chǎn)品和配套服務?！币婚_始，為了利用米其林的品牌優(yōu)勢導入原有的輪胎客戶，馳加店的招牌上會印有米其林的標志，等馳加品牌成熟后，米其林的痕跡會被慢慢淡化。
當積累了100家馳加店經(jīng)銷商后，良好的市場收益和逐漸響亮的馳加服務品牌讓更多的米其林經(jīng)銷商蠢蠢欲動，馳加店開始快速擴張。前100家馳加店的成立花費16個月，而從100家發(fā)展到500家只用了不到4年的時間。
在馳加店渠道快速擴展的階段，米其林最大的挑戰(zhàn)是在保證網(wǎng)絡增長的同時，如何保證每家馳加店的服務品質(zhì)。創(chuàng)建服務品牌僅有個統(tǒng)一裝修的門店是遠遠不夠的，如果不能提供持久、一致的標準化服務，品牌將毀于一旦。制造業(yè)的生產(chǎn)線可以復制出一樣的產(chǎn)品，但是服務這樣的系統(tǒng)性產(chǎn)品卻很容易在拷貝中出現(xiàn)誤差。
米其林深知這個道理，公司從國內(nèi)其他服務業(yè)(如餐飲)吸納了大量專業(yè)人員參與制定標準化操作流程，比如拆裝輪胎就要嚴格按照29個標準流程，更換輪胎必須同時更喚氣門嘴等等。在馳加店里，類似這樣的標準流程有厚厚的幾大本，并且在不斷細化、優(yōu)化，使得操作人員的每一個工作步驟都有章可循，杜絕個性化發(fā)揮。
為了協(xié)助中國馳加網(wǎng)絡的組建，米其林還從歐洲調(diào)配相關人員對店內(nèi)的管理、服務流程的改善提供指導：店內(nèi)的照明亮度怎樣最舒適？產(chǎn)品怎樣擺放最合理？接待臺、收款臺放在哪里最引人注目？……這些看似微不足道的細節(jié)正是服務業(yè)的精髓所在。
米其林每年將對馳加店進行4次十分詳盡的標準化流程評估，每次完整填寫評估需要5～7小時；另外身著“便裝”的神秘訪客也會不定期地開車來店接受服務，以檢測店內(nèi)的服務水準，僅2007年神秘訪客的拜訪就達到1100多次?！皠e把神秘訪客當回事兒?！碧旖蜷_發(fā)區(qū)馳加店的老板張金花這樣對自己的員工說。在她看來，嚴格的按照流程走能為自己賺更多的錢，“這些標準的確很有效?！?/DIV>
一開始，馳加店項目只是定位為專業(yè)輪胎服務，但米其林很快發(fā)現(xiàn)市場需要的是與產(chǎn)品相匹配的全方位服務，于是馳加店開始提供更多樣化的專業(yè)汽車服務。2007年，張金花提出要在天津開發(fā)區(qū)成立另一所1000多平米的馳加店，這在當時是面積最大的馳加店，米其林公司不得不開始考慮為了支撐這么大的店面，自己還能向經(jīng)銷商提供哪些產(chǎn)品和服務。
于是，張金花的馳加店不僅可以通過米其林中央采購平臺獲得大量國際知名的汽車類產(chǎn)品，如殼牌潤滑油等，還可以自行采購其他產(chǎn)品，如迪斯尼的汽車坐墊等。
隨著產(chǎn)品售賣渠道越來越多，服務的缺失將使產(chǎn)品競爭淪為單純的價格競爭，“如果沃爾瑪都賣輪胎了，我們賣產(chǎn)品就毫無價格優(yōu)勢?！泵灼淞种袊咒N部經(jīng)理劉鵬說，“但如果用專業(yè)的服務提高產(chǎn)品的附加值，我們就有了差異化的競爭優(yōu)勢?！?/DIV>
零售服務化
在中國，市場的容量龐大，但是資源非常分散。汽車后市場的玩家眾多，都在試圖以不同的路徑整合資源，
例如大量類似中介性質(zhì)的汽車俱樂部如UAA、中聯(lián)車盟等不斷涌現(xiàn)，希望通過整合汽車后市場相對獨立、分散的業(yè)務資源，如洗車、快速維修、汽車保養(yǎng)、美容等，利用用戶的規(guī)模優(yōu)勢賺取中間利潤。
恰恰為了不被“UAA”們或其他力量整合，也為了應對市場對服務的需求以及經(jīng)銷商對渠道網(wǎng)絡進一步提升的要求，米其林2003年在中國市場推出了汽車服務品牌“馳加”。而米其林之外，幾乎所有的國際輪胎巨鱷都在中國推出了自己的服務品牌，如固特異推出“金鷹店”，普利斯通的“車之翼形象店”，它們的服務網(wǎng)絡數(shù)量也都在幾百家的量級上。
而除了以強勢的輪胎品牌涉足汽車服務業(yè)的輪胎制造企業(yè)外，更多的廠家在各顯神通：已經(jīng)擁有1000多家汽車美容養(yǎng)護連鎖店的企業(yè)“馳耐普”，是憑借代理美國汽車應用知名品牌彭澤爾?奎克?斯達特公司的JIFFY LUBE系列產(chǎn)品發(fā)展起來的；日本最大的汽車用品企業(yè)澳德巴克斯，日本第二大的汽車用品連鎖企業(yè)黃帽子，汽車品牌連鎖企業(yè)AC德科以及國際知名的汽配連鎖服務企業(yè)NAPA、AUTOZONE等，也憑借各自的頂級產(chǎn)品紛紛涌入中國汽車售后服務市場。
這種趨勢的出現(xiàn)，首先是因為汽車后市場是一個渠道平臺化和零售服務化的完美土壤——汽車是一個復雜產(chǎn)品，客戶自助空間小而反復銷售的頻度高。從某種意義上講，這與IT行業(yè)這些年來出現(xiàn)的從產(chǎn)品銷售到解決方案，最終到提供服務的商業(yè)模式演進是同源的。因為為了更好的滿足客戶需求，進而提升“客戶體驗”，單純提供最優(yōu)秀的產(chǎn)品已經(jīng)不夠了，企業(yè)需要以服務的形式來整合產(chǎn)品的銷售。
同樣的趨勢其實也已經(jīng)在很多行業(yè)露出了端倪，比如裝修產(chǎn)業(yè)鏈中原本以產(chǎn)品銷售為商業(yè)模式的墻紙、樓梯、甚至是櫥柜和窗簾銷售商正在越來越向提供整體裝修的服務型商業(yè)模式靠攏。這些更便宜的“裝修公司”已經(jīng)在爭奪那些“正牌”裝修公司的市場，因為他們可以靠產(chǎn)品的利潤生存，服務可以被作為增量，也可以被作為成本。
短缺時代產(chǎn)品為王，豐裕時代服務制勝。這里的服務將不僅僅是傳統(tǒng)意義上的售后服務概念，它將成為售前的最主要牽引力。或許，渠道平臺化和零售服務化的趨勢會隨著很多行業(yè)的“發(fā)展到位”成為產(chǎn)品企業(yè)的新方向。
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