我的輪胎網(wǎng)

　　有好幾個(gè)因素導(dǎo)致了固特異銷售系統(tǒng)的變化。80年代末期，大規(guī)模的國際合并浪潮重組了輪胎行業(yè)，最后只剩下了5個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。例如，日本的橋石（Bridgestone）公司兼并了凡士通（Firestone）公司，德國的大陸公司（Continental）收購了通用輪胎公司（General Tire），意大利派利公司（Pivelli）吞并了阿姆斯特朗公司（Armstrong），還有法國的米其林（Michelin）公司兼并了UG公司（Uniroyal Goodrich）。60年來一直位居世界輪胎制造業(yè)老大的固特異公司已經(jīng)落在米其林公司之后而屈居第二。作為惟一幸存者的一家美國輪胎公司，固特異發(fā)現(xiàn)它在與強(qiáng)大的、新近補(bǔ)充了能量的國際競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪美國市場(chǎng)份額時(shí)已不能再像對(duì)付國內(nèi)較小的競(jìng)爭(zhēng)者那樣隨心所欲。

　　雪上加霜的是，消費(fèi)者對(duì)怎樣及到哪兒購買輪胎的觀點(diǎn)正在發(fā)生變化。與以前相比，買輪胎更具沖動(dòng)性，并且在意價(jià)值的輪胎購買者越來越多地從更便宜的多品牌折扣商店、百貨商店和倉庫俱樂部中購買輪胎。這些商店所占有的市場(chǎng)份額在過去5年中增長(zhǎng)了30%，而輪胎經(jīng)銷商的市場(chǎng)份額卻下降了4%。由經(jīng)銷商包銷，固特異就不能把輪胎放在許多消費(fèi)者購買輪胎的地方。消費(fèi)者購買方式的轉(zhuǎn)變也給經(jīng)銷商造成了很多問題。盡管固特異為其經(jīng)銷商提供充足的各色溢價(jià)輪胎產(chǎn)品，但是卻不能提供許多消費(fèi)者需求的低價(jià)輪胎。進(jìn)入90年代，固特異這座大廈開始坍塌。盡管在美國它仍位居第一，但是它在美國備用輪胎市場(chǎng)中的份額僅在5年之內(nèi)便下降了3%。在與持久的經(jīng)濟(jì)衰退和來自米其林公司和橋石公司的各種價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的博斗中，固特異公司產(chǎn)生了自大蕭條以來的和一個(gè)虧損年，因此急需補(bǔ)救辦法。

　　上世紀(jì)90年代初，公司建立了新的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，由斯坦利·高特（Stanley Gault）率領(lǐng)。高特是一位神奇的經(jīng)理將才，曾經(jīng)把魯伯梅德（Rubbermaid）公司從俄亥俄州一家萎靡不振的橡膠公司一舉改造為美國最受尊崇的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。高特在1991年年中接管固特異，并很快采取行動(dòng)精簡(jiǎn)固特異公司，包括減少沉重的負(fù)債、削減成本以及賣掉非重要產(chǎn)業(yè)。但是，最大的變革來自市場(chǎng)營銷方面：在高特的領(lǐng)導(dǎo)下，固特異公司加速了新產(chǎn)品的開發(fā)，并大幅度增加廣告費(fèi)用。例如，在1991年年底，公司同時(shí)推出了四種新輪胎：創(chuàng)新防水滑阿考奇牌（Aquatred）輪胎、適合于帶貨卡車和大篷貨車的辯論手牌（Wrangler）輪胎產(chǎn)品、節(jié)能“綠色”輪胎及新的高性能鷹牌（Eagle）輪胎。1992年，固特異共推出了12種新輪胎，這是以往新產(chǎn)品推出速度的3倍。

　　高特在改革固特異笨重陳舊的銷售系統(tǒng)方面幾乎沒有浪費(fèi)一點(diǎn)時(shí)間。除了在西爾斯銷售它的輪胎外，還在沃爾瑪連鎖店銷售自己的產(chǎn)品。市場(chǎng)調(diào)查表明，4個(gè)沃爾瑪顧客中有一個(gè)是潛在固特異輪胎購買者，并且這些購買者來自獨(dú)立經(jīng)銷商不可能進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)。公司還開始大張旗鼓地經(jīng)營新的私營品牌業(yè)務(wù)。它的凱利—斯普林菲爾德部門很快便簽署了一筆通過沃爾瑪連鎖店銷售私營品牌輪胎的協(xié)議，并且和凱馬特連鎖店、MW公司（Montgomery Ward）達(dá)成了協(xié)議，它甚至和倉庫俱樂部似乎也簽署了協(xié)議。除此之外，固特異還積極探索其他新的銷售方式，例如，它曾經(jīng)用一種直接、快速服務(wù)的折扣店概念“公平輪胎”來抵擋低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻。再者，固特異還向選中的幾個(gè)美國城市中的零售商出售輪胎。

　　市場(chǎng)營銷、銷售以及相關(guān)變革使固特異公司重新進(jìn)入良性運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。在高特領(lǐng)導(dǎo)下的第一年，固特異的銷售量和利潤直線上升，市場(chǎng)份額增加了1%，股票價(jià)格翻了4番。到了1993年和1994年，固特異創(chuàng)造的利潤比它9個(gè)直接競(jìng)爭(zhēng)者的利潤總和還多。拓展銷售系統(tǒng)成了固特異公司的一個(gè)重要的促進(jìn)因素，例如，西爾斯公司獨(dú)自控制著10%的美國備用輪胎市場(chǎng)，對(duì)固特異公司來說，只要在西爾斯輪胎業(yè)務(wù)中占20%便意味著每年可多售300萬只輪胎，足以挽回公司先前丟失掉的一半以上的市場(chǎng)份額。

　　但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，開發(fā)新渠道有失去固特異包銷商網(wǎng)絡(luò)忠誠和效益的危險(xiǎn)——這是公司最珍貴的主要競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)之一。為了實(shí)現(xiàn)盡可能大的效益，固特異公司應(yīng)該與其經(jīng)銷商進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作。但是，固特異與西爾斯及其他零售商們的達(dá)成的協(xié)議引起了經(jīng)銷商們的強(qiáng)烈不滿。一些氣憤的經(jīng)銷商開始采取報(bào)復(fù)性手段——經(jīng)營并大規(guī)模促銷更便宜的私有品牌的輪胎，這些私有品牌的產(chǎn)品能帶給經(jīng)銷商更多的利潤，同時(shí)對(duì)一些注重價(jià)值的消費(fèi)者更具有吸引力。經(jīng)銷商的這些做法最無疑會(huì)削弱固特異的名聲，并減少固特異公司所要求的溢價(jià)。